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                                        職場培訓如何衡量

                                        發布于:08-20

                                            在不同領域不同層級的崗位中,我們結合能力模型梳理出企業中不同專業不同崗位員工、基層、中層和高層的成功典范,在某一個崗位的成功典范里對知識、能力和從業經驗都逐一清晰的進行了描述,即:能夠很好的勝任這個崗位,標桿是誰?

                                            關于這個問題我們就看這個崗位的成功典范,優秀的標準擺在那里,很好的衡量著每一個崗位的優秀或卓越。有了標準,我們才能更加便捷評判人才的差距,更好的找出人才的不足。所以我想說,人才培養一定要知道我們需要什么樣標準的人才,確定了方向才不偏離方向,第一步一定是樹標準。

                                            標準有了,接下來就是HR部進行有效推進IDP,那么捫心自問,什么是有效?一定是解決問題、提升能力、改善績效的培訓才是有效的,所以在推進IDP的同時,還要進一步做培訓需求調研,而不是直接花錢找專家、推動學習。

                                            我們必須找到差距,確定培訓目標才可以進入下一步驟,比如:IDP所涉及到各項能力和知識提升到什么程度,通過科學的需要調研方法(包括:問卷、訪談、對標、360評估、崗位分析等),明確具體需求,找到培養的關鍵能力缺失和具體提升的行為表現,最終確立培訓目標。
                                         
                                            作為培訓管理者,絕對不能盲目被組織發展提升需要、或迫切的績效改進所迷惑,或認為培訓是萬能的靈丹妙藥,企業里所有問題都讓培訓部來解決。一定要時刻清晰,是培訓需求還是非培訓需求?是不是通過培訓可以解決的一類問題,要學會透過表象問題看到事情的本質,是培訓解決的?還是通過其他途徑解決的一定要明晰。否則做了費力不討好的事情,精力物力財力都是浪費,結果還不被認可?;蛟S這也是好多培訓經理一直不被認可的原因之一吧。

                                        所以一定是找出差距、聚焦問題、確定目標,只有這樣才能夠實現針對性,進而實現有效性。
                                            
                                        談到人才培養,目前很多企業都建立了自己的企業培訓中心,這是一個很好的方式。

                                           不論是企業培訓中心進行培養,還是HR部門進行培養,只要根據企業現狀選對了科學的培養方法,并且設計好企業內部人才培養管控機制,能有效落地就是最好的結果,完全不用羨慕那些名副其實的企業培訓中心。

                                           在培養過程中,我們仍然要把“解決問題、提升能力、改善績效”作為培訓管理者至始至終的任務或目標,也就是說在培訓設計上要做到應地制宜、貼合現狀。

                                             根據領導力模型設計不同層級的能力培養提升計劃,在整個培訓活動中有理論知識學習,也有小組任務和挑戰的項目。同時,企業設計了以解決問題的行動學習項目小組,整個人才培養項目長達18個月!所有的一切無疑與當時的業務發展需要相結合、與能力模型和崗位成功典范相吻合,只有這樣才更加有效,也只有這樣才更加針對性的實現了人才培養目標。

                                            “解決問題、提升能力、改善績效”這句話又一次在這里提出,他們相輔相成,緊密聯系,能力的增長勢必帶來績效的改善,如果績效依然沒有改善,那一定是機制出了問題,或是人才培養過程中學員沒有掌握其中的技能,培訓設計出了問題。

                                           上述的樹標準、找差距、強培養,一定是有針對性設計并做好過程管控,出臺相關機制。我們特別要落實訓后行動計劃和跟進,培訓部與HR里的績效評價組進行組合、同時影響到其直接上級,按訓后行動計劃推動機制嚴格落實、有獎有罰,最終實現績效的改善或提升。企業建立一套人才培養項目的管控機制,是實現人才項目落地的根本保證。

                                             近幾年“人力資源業務伙伴”被很多HR專家炒得比較火。特別是在戴維·尤里奇大師的提出該觀點后,又一次加速了HR角色的轉型。

                                              對于人才培養同樣離不開成為業務伙伴。人才培養終極目標是為了業務發展,所以,促進業務理所當然可以定為我們人才培養項目的一個大目標。這樣會更加有效框定我們人才培養過程中的所作所為。

                                        比如:銷售額增加、利潤率提升、產品合格率提高等等,這些都是業務改善的具體指標,但這些指標達成或超額完成與目標設定、流程管控有著的直接關系。與此同時也和人員的能力、知識、態度都著不可分割的關系。

                                        我們在人才培養工作推動的過程中,要重點考慮什么樣的培養項目對人員的能力、知識、態度提升更為有效,同時結合業務達成設計相關聯任務或項目,這樣能更好的實現業務提升,促進業務,成為伙伴。

                                        這里有一個非常成功的人才培養項目。伊利某工廠推動人才培養項目,項目過程中實現“純奶投訴率提升”、“灌裝機橫封報警降低”、“設備前處理清洗合格率提高”等,既鍛煉了人員的能力,改善了績效,又促進了業務。


                                             做好人才培養工作并不簡單,不僅要考慮標準是什么,還要明晰差距在哪里。根據成人學習理論匹配多樣化的培養形式,制定嚴格的管控機制,以終為始,以提升績效促進業務為準繩,扎實做好這五步才是好的人才培養管理者。


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